看看皖北煤電集團(tuán)如何成功推動(dòng)精細(xì)化管理變革

傳統(tǒng)的煤礦管理方式存在機(jī)構(gòu)臃腫、業(yè)務(wù)流程不順、管理難度大、生產(chǎn)效率低下、成本高等問(wèn)題，而推行精細(xì)化管理，對(duì)于受計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和慣性思維影響嚴(yán)重的煤炭企業(yè)面臨著重重阻力。皖北煤電集團(tuán)作為典型的煤炭企業(yè)，通過(guò)多年的探索和發(fā)展，克服各種不利因素，與AMT合作在企業(yè)內(nèi)成功引進(jìn)和推廣了精細(xì)化管理措施，形成了“組織高效、流程順暢、人員精干”的煤礦管理新模式，成功實(shí)現(xiàn)了向管理要安全、要效益的目標(biāo)。

皖北煤電創(chuàng)辦之初是安徽省的一家省屬地方煤炭企業(yè)，企業(yè)規(guī)模相對(duì)較小，后備資源較為匱乏。通過(guò)持續(xù)的推進(jìn)精細(xì)化管理，以高效率的內(nèi)部管理支撐快節(jié)奏的外部擴(kuò)張，在全國(guó)乃至全球范圍內(nèi)配置資源，已經(jīng)從一個(gè)相對(duì)較小的安徽省地方企業(yè)發(fā)展為原煤產(chǎn)量超過(guò)1000萬(wàn)噸，全國(guó)特大型煤炭企業(yè)和中國(guó)500強(qiáng)的上市企業(yè)。

2004年初，為了支持快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)全國(guó)煤炭行業(yè)前10強(qiáng)的中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)，皖北煤電集團(tuán)認(rèn)識(shí)到需要把全面推進(jìn)精細(xì)化管理工作作為重點(diǎn)，對(duì)傳統(tǒng)煤礦粗放的管理模式進(jìn)行變革，提高管理品質(zhì)。開(kāi)始在實(shí)際工作中進(jìn)行不斷探索，精細(xì)化管理亮點(diǎn)在實(shí)踐中不斷涌現(xiàn)，也取得了一定的效果。但還沒(méi)有完全擺脫粗放式的管理方式，還存在流程不夠順暢，管理職能界定不清，組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不合理，運(yùn)作模式不靈活，效率提升不明顯等現(xiàn)象。為此，皖北煤電集團(tuán)與AMT經(jīng)過(guò)討論研究后，提出了以流程優(yōu)化為主線，通過(guò)流程的優(yōu)化重組，對(duì)組織結(jié)構(gòu)、崗位設(shè)置、制度設(shè)計(jì)、績(jī)效管理、信息支撐、報(bào)表等方面進(jìn)行全面改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)管理的優(yōu)化升級(jí)，打造具有皖北煤電特色的精細(xì)化管理模式。

AMT通過(guò)對(duì)皖北煤電集團(tuán)的初步調(diào)研發(fā)現(xiàn)，皖北煤電集團(tuán)員工對(duì)管理變革有一定的抵觸心理，為了有效推進(jìn)管理變革，AMT與皖北煤電集團(tuán)共同制定了以試點(diǎn)帶動(dòng)，循序推進(jìn)的管理變革實(shí)施方案。皖北煤電集團(tuán)此次成功的管理變革共分為6個(gè)階段：

第一階段：理念形成和提升階段。本階段為管理變革方案形成階段，明確了以新礦五溝煤礦為試點(diǎn)單位實(shí)施精細(xì)化管理新模式。根據(jù)五溝煤礦的特點(diǎn)，在總結(jié)其他老礦精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)了符合五溝煤礦的精細(xì)化管理成果共12項(xiàng)，包括流程框架體系優(yōu)化、流程清單、關(guān)鍵流程優(yōu)化、流程圖和流程工作標(biāo)準(zhǔn)、組織設(shè)計(jì)方案、定崗定編表、關(guān)鍵崗位說(shuō)明書(shū)匯編、部門(mén)KPI指標(biāo)匯編、中層績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)制度方案、制度匯編、流程管理辦法等，初步形成五溝礦管理新模式。這些方案性成果在設(shè)計(jì)時(shí)有效克服了組織結(jié)構(gòu)重疊，層次過(guò)多，等級(jí)嚴(yán)密，人浮于事的現(xiàn)象，使人員更加精干，管理更加精細(xì)，組織機(jī)構(gòu)運(yùn)行效率更加高效。

第二階段：宣傳發(fā)動(dòng)階段。五溝礦雖然是新礦，但人員構(gòu)成復(fù)雜，各有各的方法，各有各的模式，在實(shí)施變革時(shí)需要處理好各種矛盾。根據(jù)“安全與人員思想保持穩(wěn)定、日常工作與生產(chǎn)兩不誤、改革與建設(shè)相互促進(jìn)”等原則，利用大范圍全方面的調(diào)研、座談、動(dòng)員會(huì)等多種方式將變革的內(nèi)容、目的、意義和政策宣傳到每一位干部員工，同時(shí)摸清、把準(zhǔn)廣大干部員工的思想動(dòng)態(tài)，順勢(shì)引導(dǎo)，為管理新模式實(shí)施做好了思想準(zhǔn)備工作。

第三階段：組織人事制度改革實(shí)施攻堅(jiān)階段。如何結(jié)合實(shí)際進(jìn)行組織人事調(diào)整以及實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)過(guò)度，是擺在五溝礦面前的難題。在組織人事調(diào)整方面，五溝礦采用“分步走”戰(zhàn)略，生產(chǎn)輔助單位先于井下一線單位進(jìn)行流程優(yōu)化調(diào)整。即按照先生產(chǎn)一線、生產(chǎn)輔助單位，后經(jīng)營(yíng)、政工、后勤單位的順序；先部門(mén)負(fù)責(zé)人，后部門(mén)副職、主管、隊(duì)長(zhǎng)的層次，做到有序調(diào)整、平穩(wěn)過(guò)渡。與此同時(shí)，五溝礦還制定出符合礦井實(shí)際的競(jìng)聘上崗方案，在順利完成流程優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后。又為干部人事制度改革鋪平了道路，最終實(shí)現(xiàn)人力資源管理從身份管理向崗位管理的轉(zhuǎn)變，確保管理新模式的順利實(shí)施。

第四階段：流程貫標(biāo)階段。推動(dòng)長(zhǎng)期的持續(xù)改進(jìn)過(guò)程。在順利完成煤礦管理新模式建設(shè)組織人事制度改革的基礎(chǔ)上，五溝礦全面有序的推進(jìn)煤礦管理新模式建設(shè)流程貫標(biāo)工作。為確保流程貫標(biāo)工作順利進(jìn)行，五溝礦成立了流程貫標(biāo)工作組，抽調(diào)參與過(guò)流程優(yōu)化項(xiàng)目的三名技術(shù)人員加入工作組，分工協(xié)作，共同做好流程貫標(biāo)工作。

第五階段：薪酬績(jī)效項(xiàng)目的設(shè)計(jì)與實(shí)施階段。隨著精細(xì)化管理的扎實(shí)推進(jìn)、不斷深化，不可避免地觸及“三項(xiàng)制度”改革。寬帶薪酬體系的設(shè)計(jì)與實(shí)施，就是“三項(xiàng)制度”改革中的“分配制度”改革。在分配制度改革中明確崗位職責(zé)，建立員工個(gè)人技能培訓(xùn)、績(jī)效考核指標(biāo)和考核制度，使工資收入與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核完成情況、員工實(shí)際工作業(yè)績(jī)掛鉤，形成收入能增能減的機(jī)制。

第六階段：五溝模式全面推廣階段。隨著在五溝礦對(duì)精細(xì)化管理模式的有效推動(dòng)，皖北煤電集團(tuán)在五溝礦精細(xì)化管理模式推廣的效果和成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，形成了煤礦精細(xì)化管理的標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作模式，向其他煤礦開(kāi)始逐步宣貫和推廣。其精細(xì)化管理經(jīng)驗(yàn)在全國(guó)煤炭企業(yè)交流會(huì)上獲特等獎(jiǎng)。

皖北煤電集團(tuán)以流程優(yōu)化為切入點(diǎn)，在對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化和重組的基礎(chǔ)上，重新進(jìn)行組織和資源配置，提高了內(nèi)部運(yùn)作效率，實(shí)現(xiàn)了通過(guò)管理降低成本要效益的目標(biāo)。以五溝礦的量化效益為例：

1.業(yè)務(wù)流程重組后，對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行重新配置和分工，精簡(jiǎn)了組織機(jī)構(gòu)，提升部門(mén)運(yùn)作效率。從皖北煤電集團(tuán)老礦來(lái)看，由于存在職能交叉、重疊等問(wèn)題，老礦最少的有33個(gè)部門(mén)，多的甚至達(dá)到50多個(gè)部門(mén)，而五溝礦設(shè)立了17個(gè)部門(mén)，減少了跨部門(mén)溝通環(huán)節(jié)，大大提升了運(yùn)作效率。

2.在保證產(chǎn)量的前提下，精簡(jiǎn)人員編制，降低了人工成本和配套費(fèi)用共1800萬(wàn)：其中包括人員編制從2600多人降低到接近2100人，減少了400人，按當(dāng)時(shí)人均工資3萬(wàn)元/年計(jì)算，為五溝礦節(jié)省了1200萬(wàn)元/年；由于人員的減少帶來(lái)的配套費(fèi)用減少，按1.5萬(wàn)/人計(jì)算，節(jié)省了600萬(wàn)的配套費(fèi)用。

3.通過(guò)對(duì)流程優(yōu)化和整合，減少了大量的不必要溝通和協(xié)調(diào)環(huán)節(jié)，提升了業(yè)務(wù)流程運(yùn)作效率。流程優(yōu)化后帶來(lái)的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提升了5%；電力和維修費(fèi)用降低了5%；通過(guò)對(duì)質(zhì)量管理流程的優(yōu)化，提升了產(chǎn)品質(zhì)量。初步估計(jì)，對(duì)關(guān)鍵流程優(yōu)化帶來(lái)的直接效益可達(dá)600多萬(wàn)元。