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Copyright (c) 2012 機電產(chǎn)品交易網(wǎng) . 版權(quán)所有 皖I(lǐng)CP備12004440號-2
過去的兩年，很多農(nóng)機人發(fā)現(xiàn)錢比以前難賺了，有人說是業(yè)務不好做了，但事實上是行業(yè)形勢已經(jīng)發(fā)生了翻天覆地的變化，賺錢的邏輯也變了，只有看清了這種變化，我們才能明明白白地經(jīng)營，清清楚地賺錢，以下就為大家梳理出和農(nóng)機行業(yè)相關(guān)的幾個重要變化。
一、發(fā)展速度：從“速度換檔”到“無極變速”
筆者認為，企業(yè)競爭制勝的“利器”有幾個：總成本領(lǐng)先、速度領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先、專業(yè)化、差異化等，當然這也是邁克爾.波特老先生說過的話，不管怎樣，作為在競爭叢林里的企業(yè)，總要占一樣。
就拿速度來說事，筆者從行業(yè)和企業(yè)兩個層面展開。
農(nóng)機行業(yè)從2013年開始就進入“速度換檔期”，當年農(nóng)機工業(yè)總產(chǎn)值首次出現(xiàn)個位數(shù)增長，以2004年-2013年為一個周期看，2013年是“分水嶺”，從2013年之后，農(nóng)機工業(yè)從“沖刺”進入了“散步”，在經(jīng)濟學上叫“快經(jīng)濟”、“慢經(jīng)濟”。
“快”、“慢”一字之差，但對于企業(yè)來說，卻是天壤之別。行業(yè)發(fā)展速度慢下來后，用戶需求的特征完全變了，一夜之間用戶由賠笑臉的“孫子”變成“大爺”了，所以企業(yè)需要改變自身，那些比行業(yè)平均水平快，比競爭對手做的好的企業(yè)可以立于不敗之地，而比行業(yè)還慢的企業(yè)就會被淘汰。
另外，從需求變化看，以前那種“羊群效應”般從眾購機變成差異化、個性化的需求，企業(yè)內(nèi)部的變化要和外部用戶的需求合拍，不能慢也不能快，快了就會超前于需求付出不必要的成本，慢了機會就被競爭對手鉆了空子，所以農(nóng)機企業(yè)需要從手動“換檔”變成為“無極變速”。
也就是企業(yè)內(nèi)部管理要高度柔性化，內(nèi)部經(jīng)營要與外部用戶需求無縫對接。這樣的話，可以說任憑需求潮起潮落，我自應對自如，勝似閑庭信步。
二、發(fā)展模式：“多元化”和“專業(yè)化”兩極分化
在這里腦補一下歷史知識：話說天下大勢，合久必分，分久必合！從五千年歷史看，中國85%的時間是大一統(tǒng)，只有15%的時間是分裂和動蕩，像春秋戰(zhàn)國、三國兩晉南北朝、五代十國、近代軍閥割據(jù)都只是歷史的不和諧音符，也就是說大一統(tǒng)“合”是主流，“分”是雜音。
農(nóng)機行業(yè)遵循歷史的規(guī)律，最終會由分走向合，以歐美發(fā)達國家成熟農(nóng)機市場為例，美國、英國、法國、德國等也曾經(jīng)歷了“諸侯八百”的發(fā)展階段，但現(xiàn)在已經(jīng)形成約翰·迪爾、凱斯紐荷蘭、愛科、克拉斯四大家族寡頭壟斷，幾十家專業(yè)化小企業(yè)為“補缺”的穩(wěn)定市場競爭格局。
國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)競爭格局最終也將從“分”走向“合”：最終格局是行業(yè)形成3-5家“多元化”的綜合經(jīng)營的寡頭，這些巨無覇企業(yè)將足以和跨國公司抗衡，并主要在大田作物全程機械化領(lǐng)域形成絕對壟斷地位，剩下的企業(yè)將被迫轉(zhuǎn)向“專業(yè)化”：成為細分行業(yè)的龍頭，或成為聚焦作物的解決方案提供商，但只能存活于細分領(lǐng)域或小品類作物市場。
現(xiàn)在勇猛機械、久富等專注于大田作物播、種、收環(huán)節(jié)單一產(chǎn)品的生產(chǎn)商也應轉(zhuǎn)向多元化，因為在產(chǎn)業(yè)鏈競爭年代，如果企業(yè)不能成為產(chǎn)業(yè)鏈的整合者，就要成為被整合者，離開產(chǎn)業(yè)鏈只提供單一價值的企業(yè)，最終只能孤獨地死去。
在此讓我們一起溫習邁克爾.波特的關(guān)于企業(yè)核心競爭力的觀點：成本領(lǐng)先、差異化或?qū)I(yè)化，企業(yè)只要具備一種優(yōu)勢就能存活，否則終被淘汰。
三、技術(shù)發(fā)展方向：由實用開發(fā)轉(zhuǎn)向底層核心技術(shù)開發(fā)
實事求是地說，2013年之前，國內(nèi)農(nóng)機技術(shù)發(fā)展水平和方向還停留在應用級研究上，對于動力換檔、變量控制、縱軸脫粒等先進技術(shù)“知其然，不知其所以然”。
但2013年后兩件事，說明中國農(nóng)機技術(shù)水平已由應用級向底層核心技術(shù)轉(zhuǎn)變：2013年一拖基于收購法國McCormick傳動系工廠的技術(shù)，推出擁有完全知識產(chǎn)權(quán)的動力換檔拖拉機，2015年雷沃重工收購意大利國寶級品牌阿波斯拖拉機，并直接得到了包括動力換擋、無級變速在內(nèi)的歐洲拖拉機制造先進技術(shù)，也是底層技術(shù)。
這兩起并購，是中國農(nóng)機企業(yè)真正觸及全球拖拉機產(chǎn)業(yè)先進的底層技術(shù)。
技術(shù)的核心在于越是底層的技術(shù)，越有其廣泛的適用性，只有不斷研發(fā)基于底層的核心技術(shù)，才有可能確立不可代替的競爭優(yōu)勢。
有底層核心技術(shù)，民族農(nóng)機企業(yè)才能研發(fā)全球領(lǐng)先的產(chǎn)品，才能獲得超額的收益，也才能站在農(nóng)機產(chǎn)業(yè)鏈的最高端，否則我們就只能長期吃“殘羹剩飯”。
四、產(chǎn)品開發(fā)模式：由一款產(chǎn)品包打天下向迭代開發(fā)轉(zhuǎn)變
在傳統(tǒng)企業(yè)仍是福特模式的擁躉：一個產(chǎn)品做完了，可以是十年不變，比如新疆2小麥聯(lián)合收獲機、東方紅50履帶拖拉機甚至是一個時代的符號。
但在信息化時代，數(shù)字化速度加快，消費也呈快餐式，產(chǎn)品的壽命周期明顯的變短，表現(xiàn)在新產(chǎn)品上就是短期迭代變成現(xiàn)實。
迭代的核心就是允許不足，企業(yè)不要想著一次就滿足用戶的所有需求或一款產(chǎn)品就適用所有的用戶，企業(yè)要先將一個基本功能的產(chǎn)品推到市場，根據(jù)用戶的反饋，甚至競爭對手的模仿來不停的試錯，在迭代中不斷完善，一款產(chǎn)品經(jīng)過五六代迭代甚至可能就是一款全新的產(chǎn)品。
華為公司在消費級產(chǎn)品手機上就很好的利用了迭代的方法，從鋒芒、到MATE系列到P系列，每一款產(chǎn)品互相借鑒，每一個系列不停的迭代，一旦在某個方面有重大改變就是顛覆性新產(chǎn)品，比如P9就是在P8的基礎上由單攝像頭變成雙攝像頭，從而創(chuàng)造了一個全新的雙攝像頭手機時代。
農(nóng)機產(chǎn)品開發(fā)也要學習華為迭代思維，不追求完美，只要能滿足當下的需求，就可以推向市場，根據(jù)用戶的使用情況再不停的完善或增減功能，要“在奔跑中調(diào)整姿態(tài)”。
五、需求特征：由大眾需求向個性化、差異化需求轉(zhuǎn)變
關(guān)于個性化需求在農(nóng)機行業(yè)一直都大量的存在。比如我知道的許多老機手對購買的東方紅、雷沃等大企業(yè)的拖拉機產(chǎn)品都要進行改裝，我見過水田區(qū)的用戶將東方紅輪式拖拉機改裝成更適合在水田里使用的三角履帶拖拉機，就是將后面的輪子換成三角履帶的。這種現(xiàn)象非常普遍，之所以現(xiàn)在需要重視，是因為用戶已經(jīng)不是“昔日的吳下阿蒙”了，現(xiàn)在一是市場飽和了，用戶開始挑剔了，二是競爭對手更多了，你不想給用戶提供個性化的產(chǎn)品，自然有其它的廠家做，三是合作社等組織化用戶已經(jīng)成為農(nóng)機消費的主力軍，他們的話語權(quán)自然比散戶強硬，從需求本身講，這些組織化大客戶本身就會有獨特的需求。
所以個性化需求從來都存在，只是現(xiàn)在變得越來越明顯，企業(yè)需求重視用戶的這種訴求，迎合用戶，才能得到用戶。
對于定制農(nóng)機產(chǎn)品的觀念，最近去歐美考察的行業(yè)內(nèi)人士屢有提及，請大家重視這個事情。
另外，定制化、個性化對企業(yè)來說，也是能形成差異化競爭的最好的手段，比如有著100多年歷史的北京瑞蚨祥就是一家專門給高端用戶定制服裝的老品牌，100多年了，生意越做越好，就是因為能滿意每一個顧客個性化的需求。
六、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)：由大而全向小而精轉(zhuǎn)變
管理學認為，只要內(nèi)部生產(chǎn)成本低于外部，企業(yè)就可以自己生產(chǎn)，這也是企業(yè)存在的價值?；谶@種內(nèi)部經(jīng)濟性思維，企業(yè)不斷的擴大規(guī)模，不停的增加業(yè)務，要保證規(guī)?；a(chǎn)正常進行，企業(yè)內(nèi)部需要不斷的建立新的管理機構(gòu)，需要不停的增加管理人員，這樣就導致大而全的恐龍級的大企業(yè)存在。
企業(yè)變成恐龍的另一個原因就是社會化配套體系不健全，企業(yè)需要在內(nèi)部搞定一切。
比如東方紅拖拉機廠1958年建廠時，因為洛陽地區(qū)工業(yè)基礎是空白，所以為了造一個拖拉機廠，國家圍繞著一拖建立了從鑄造、鍛造、軸承、齒輪、變速箱、車橋、柴油機等十幾家配套廠，截止2016年一拖內(nèi)部還有“大而全”的一個內(nèi)部供應體系。
計劃經(jīng)濟下這種內(nèi)部搞定一切的思維方式早已過時，當前國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)趨于合理，社會配套體系在全球范圍內(nèi)都是非常健全。
按分工原理，社會分工越細才越專業(yè)。對于一個制造企業(yè)來說，大多數(shù)環(huán)節(jié)外部經(jīng)濟性要優(yōu)于內(nèi)部，所以企業(yè)要打破內(nèi)部封閉的生態(tài)，要成為社會大生態(tài)的一部分，企業(yè)可以只做好自己最擅長的部分，其余的東西都可以交給其它企業(yè)去做。
這樣企業(yè)將能實現(xiàn)組織瘦身，從而將由“大而全”變成“小而精”。
未來隨著信息技術(shù)的進一步發(fā)展，靠規(guī)模制勝的恐龍級企業(yè)將走向滅亡，富士康也在轉(zhuǎn)型，海爾用“創(chuàng)客”和歐米巴來對抗大企業(yè)病，全球范圍內(nèi)看，約翰迪爾、凱斯紐荷蘭、美國愛科等幾個恐龍級農(nóng)機大企業(yè)近幾年增長乏力，國內(nèi)看，國內(nèi)幾家規(guī)模型企業(yè)近五年來增長業(yè)已乏力，大膽預測，未來農(nóng)機企業(yè)的組織形式將由“大而全”向小而精轉(zhuǎn)變。
七、競爭模式：由企業(yè)之間競爭轉(zhuǎn)向產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈的競爭
日本企業(yè)最核心的競爭力其實不是產(chǎn)品，根本上講是企業(yè)背后強大的生態(tài)圈，這個生態(tài)圈包括很多大大小小的產(chǎn)業(yè)鏈，圈內(nèi)的企業(yè)是一種互惠互利的共生關(guān)系，一損俱損，一榮俱榮，對于這種封閉的系統(tǒng)，圈外人很難一探究竟。
日本企業(yè)在向海外擴張時，表面看是獨立的企業(yè)，但事實上其背后有強大的生態(tài)圈的支持，一個企業(yè)走出去是背后一個生態(tài)圈緊跟其后。
比如日本久保田農(nóng)機進入中國市場時就是與丸紅商社一起進來的，其后面大型的供應商也相繼進入中國市場，并圍繞著蘇州久保田公司建立生產(chǎn)基地，就是現(xiàn)在久保田在中國的生產(chǎn)基地，中國本土零部件供應商很難打入其配套體系，因為這不是價格和品質(zhì)的問題，這是一種共生和同生的關(guān)系。
產(chǎn)業(yè)鏈競爭的觀念近幾年才為國內(nèi)企業(yè)所熟知，尤其是華為公司，任正非說了“未來的企業(yè)競爭將是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭”之后，國內(nèi)企業(yè)才開始重視和付諸實踐。
基于產(chǎn)業(yè)鏈競爭意識的覺醒，國內(nèi)大型企業(yè)開始注重和供應商改善關(guān)系，以前制造企業(yè)很強勢，用“家長制”、“獨裁制”統(tǒng)治整個供應鏈，其結(jié)果是整機企業(yè)榨取了供應鏈絕大部分利潤，而眾多中小型供應商由于營養(yǎng)不良得了“侏儒”癥。
但零部件強，整機才能強，近幾年零供之間的關(guān)系有所改善，整機企業(yè)開始有意識培養(yǎng)自己的供應商，在供貨價格上也有意識為供應商增加盈利空間，供應商地位也有所提高，比如以前主機企業(yè)每年年末只會開經(jīng)銷商大會，近幾年許多企業(yè)開始開供應商大會，并且規(guī)模和規(guī)格已經(jīng)與經(jīng)銷商年會不分伯仲了。
企業(yè)的發(fā)展得有自己的后援和盟軍，抱團才能取暖，獨狼型企業(yè)將舉步維艱，在我們學習日本企業(yè)的精益生產(chǎn)的“術(shù)”的同時，更要學習他們產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)圈構(gòu)建的“道”。
八、廠商關(guān)系：由生產(chǎn)主導需求轉(zhuǎn)向需求主導生產(chǎn)
這個變化苗頭出現(xiàn)在2014年之后，以拖拉機、聯(lián)合收獲機、插秧機、播種機等產(chǎn)品的階段性飽和為標志，從制造企業(yè)的角度看，從2014年之后，新產(chǎn)能上馬和固定資產(chǎn)的投資首次出現(xiàn)下滑，從企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理看，市場營銷的工作被提到前所未有的重視程度，因為產(chǎn)品不好賣了。
供過于求必然是供需關(guān)系的逆轉(zhuǎn)，國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)需求主導生產(chǎn)時代已經(jīng)到來，這對制造企業(yè)來說，面臨著一場大考：經(jīng)營觀念要變革，從產(chǎn)品思維、企業(yè)思維徹底的轉(zhuǎn)向營銷思維，企業(yè)的實力不在是能不能生產(chǎn)出高質(zhì)量的產(chǎn)品，而是在掌握用戶需求的基礎上，產(chǎn)品比以往更先進，質(zhì)量更好，在這個基礎上，要用深度分銷的模式，將產(chǎn)品以更好的價格銷售出去。
九、經(jīng)銷模式：由單一農(nóng)機經(jīng)銷轉(zhuǎn)向種子、化肥、農(nóng)藥一體化經(jīng)銷
農(nóng)資經(jīng)銷的一體化已經(jīng)是一個趨勢，因為在競爭下，農(nóng)資經(jīng)銷毛利越來越低，單一業(yè)務規(guī)模在縮小，為了適應生存多樣化的經(jīng)營趨勢，市場上已經(jīng)有一體化的案例，比如江蘇省有經(jīng)銷商合資的農(nóng)資超市，里面種子、化肥、農(nóng)藥、農(nóng)村日用品應有全有，可以做到一站式購物，這種模式必將取代單一業(yè)態(tài)；另外一些有實力的農(nóng)機經(jīng)銷商已經(jīng)成功地實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)鏈一體化，比如河北圣和就是以前做零配件經(jīng)銷的，后來從零配件進入交配機具、配件的制造，前店后廠做的非常成功，當前已經(jīng)在農(nóng)機具行業(yè)有品牌知名度。
十、發(fā)展方式：由機會主義向?qū)嵙π娃D(zhuǎn)變
大風來了肥豬都能飛起來！說的是產(chǎn)業(yè)機會，直白的說國內(nèi)農(nóng)機行業(yè)的“黃金十年”都是國家農(nóng)機購置補貼政策所賜，補貼政策極大的激發(fā)了長期被壓抑的需求，進而引發(fā)了行業(yè)長期的繁榮。
從2016年開始農(nóng)機補貼政策有了重大的轉(zhuǎn)變：控制總額、調(diào)整結(jié)構(gòu)、縮減品目、降低單機補貼，最終向市場化和去政策化發(fā)展，農(nóng)機補貼政策會有退出的一天。
隨著補貼政策的淡化和逐步退出，那些患政策依賴癥的企業(yè)將淘汰，市場化將主導行業(yè)發(fā)展，企業(yè)之間競爭回歸到產(chǎn)品和高明的商業(yè)模式上，也就是由機會主義向?qū)嵙π娃D(zhuǎn)變。
這就是農(nóng)機行業(yè)的發(fā)展趨勢勢，引用某財經(jīng)作家的話來說：趨勢如同狂奔的野馬，只要騎在馬上，才能與之同行。那么2017年到了，你是在騎在馬上呢，還是在步行？
