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蔚來汽車，這家話題不斷的“造車新勢力”正遭遇生死考驗。
在蔚來高粘性的用戶眼中，與其說它是一家汽車公司，不如說它更像是一家汽車業(yè)的“海底撈”：別具特色的發(fā)布會、專門會員打造的“蔚來中心”（NIO House）、以蔚來APP為核心的各種互聯(lián)網(wǎng)玩法，種種做法都是為了給車友們提供極致的用戶體驗。
如今，這家汽車業(yè)的“海底撈”，正面臨著尷尬的財務問題。
2019Q1季報顯示，公司一季度營收16億元，凈虧損約26億元，過去13個季度虧損近200億元；公司首款車型ES8該季度交付量為3989輛，環(huán)比下滑超五成，二季度預計將繼續(xù)同比減少約2到3成；公司Q1銷售額大約為15億元，下降超五成，汽車銷售毛利率為-7.2%。
截至2019年4月30日，公司已下線的兩款車情況是：ES8交付量為16461輛, ES6 訂單為12000。根據(jù)公司CEO秦力洪近日采訪透露，ES6目前訂單只是小定（可退訂單）。根據(jù)“2018年ES8小定到大定（不可退訂單）轉(zhuǎn)化率為超50%”來推算，ES6訂單的真實情況或是超6000輛。
也不完全只有壞消息。
季報透露，蔚來汽車將在北京注冊設立一家新實體“蔚來中國”，并向后者注入特定業(yè)務和資產(chǎn)。亦莊國投將通過特定公司或聯(lián)合其他投資方，以現(xiàn)金人民幣100億元戰(zhàn)略入股蔚來中國。值得注意的是：現(xiàn)在這筆融資只是框架協(xié)議，并不是最終的交易文件。
不甚理想的財報、尚未明朗的融資前景，伴隨著蔚來汽車陸續(xù)爆出的種種軟硬件問題，將蔚來卷進了輿論的風暴之中。一種質(zhì)疑聲正在發(fā)酵：蔚來汽車能不能活過2019年？
“海底撈”和它的信徒
2017年年底那一場堪稱奢華的“NioDay發(fā)布會”，讓蔚來真正開始進入大眾視野。首款中高端電動車型ES8在該發(fā)布會上被推出，定價為40萬到50萬人民幣之間。
不過，用戶為什么要用買奔馳的錢買一輛“不知名”的電動汽車？
多位ES8車主透露， 如果說最初是被硬件吸引，那之后讓他們成為蔚來汽車的粉絲，則是因為公司軟性層面的服務。“當你購買一輛傳統(tǒng)豪車時，你和汽車品牌的關系通常終止于交鑰匙的那一刻。當你購買蔚來汽車，你和它的關系在交鑰匙時卻才剛剛開始。”
這源于蔚來和傳統(tǒng)車企不同的服務模式。
2015年，蔚來創(chuàng)始人李斌和CEO秦力洪曾就公司價值觀和服務一事，在北京五洲皇冠酒店聊到半夜一點，最終確認了公司的核心是服務體系。和傳統(tǒng)將汽車視為交通工具的思路不同，蔚來將汽車視為用戶俱樂部：用戶購買一輛汽車，可視為加入一家俱樂部。加入后，他們通常會在俱樂部待上六七年。5萬美元的平均新車價格，可視為入會時需要支付的會費。接下來五到七年，每人每年通常還會支付部分保養(yǎng)成本。
在傳統(tǒng)車企模式中，用戶在購買汽車后的五年里，保養(yǎng)成本基本被經(jīng)銷商、石油、保險、輪胎等公司分食，卻幾乎和車企本身無關。蔚來想做的，是去掉經(jīng)銷商，讓自己的APP成為用戶的唯一界面，借此重構產(chǎn)業(yè)鏈，提升效率。
傳統(tǒng)4S店模式下，銷售顧問只負責用戶“在店”導購、訂車、付款、交付等環(huán)節(jié)。用戶離店則不屬于服務范圍，這常常導致售后問題出現(xiàn)后，4S店和廠家等各方踢皮球。為了避免這種情況，蔚來對接客戶的員工分為兩類：一種類似產(chǎn)品顧問，工作內(nèi)容主要是為客戶講解產(chǎn)品，提供試駕服務等；另一類是用戶專屬的蔚來顧問（Fellow），主要負責訂車、繳費、售后等系列服務。
作為Fellow，王柏說，自己沒有賺取銷售傭金的壓力，“我們的底薪比傳統(tǒng)車企要高3到5倍。因此通常不會勸說用戶購買附加設備或服務。但我們賣一輛車要比傳統(tǒng)車企付出得多。”
這是一套“海底撈式服務”的電動汽車模式，具體體現(xiàn)于公司“會做一些不計成本的服務”。“我們要做的是超越期待的全程體驗。圍繞這件事情，做多少我們都不嫌多。”秦力洪曾公開表示。
2017年11月，蔚來首家線下門店“蔚來中心”（NIO House）啟動試營業(yè)。這是蔚來為其中產(chǎn)用戶們打造的“線下桃花源”，后者可以在其中參加各類文化活動、喝咖啡、看電影、健身……NIO House目前開到第15家，幾乎都位于城市最貴的商圈——北京東方廣場、上海黃浦江邊上、廣州珠江新城等。
有人曾為北京東方廣場的NIO House算過賬：以每日租金105元/平米計算，此地每年的租金大約需要過億元。但李斌認為這個付出是劃算的，因為想在上海等大城市一年賣出幾千臺車，傳統(tǒng)4S店模式可能需要五六家門店，“成本比NIO House更高”，而后者還可以提供前者無法比擬的服務。
在蔚來中層曾秦看來，蔚來的最大優(yōu)勢，是創(chuàng)造了一種新的模式、思維和用戶體驗。“比如蘋果公司幾乎沒有發(fā)明任何手機技術，但它重新定義了手機的使用體驗：手機不僅可以用來打電話，還是用戶和外界聯(lián)系的窗口，是消磨時間的伴侶。汽車也不僅是把你從A地帶到B的交通工具，它還承載了人的情感。”
“我們買的不是車，買得是VIP服務，車是順便送的。”蔚來車主邵元如此評價蔚來的服務。這些服務五花八門，但幾乎都很戳中用戶“痛點”：Fellow為其及孩子準備生日會；汽車交付時，幫忙裝扮新車；免費組織活躍車主到海南觀看F1方程式比賽……甚至還有幫助車主組織求婚。
極致的服務背后，是不菲的花銷和龐大的人員組織：財報顯示，蔚來2018年車輛銷售成本為49.3億元，平均到完成交付的11348輛車，每輛車的銷售成本約為43萬元，而賣出這么多車的銷售收入只有48.52億元。目前公司全球員工超過9000人，其中銷售和服務終端就有3000多人。
蔚來員工何路透露，在2018年年底，內(nèi)部研究成本時發(fā)現(xiàn)，當年花在每位用戶身上的數(shù)字可能超過6位數(shù)，“雖然大家對這個天文數(shù)字已經(jīng)做好了心理準備，但無疑還是受到了驚嚇。目前公司正努力將這個成本降下來。”
“戰(zhàn)術層面滿目瘡痍”
蔚來高企不下的成本不止體現(xiàn)在用戶服務投入上。復盤蔚來汽車成立的四年半，秦力洪曾坦言，“我們（蔚來）沒有特別關注花錢的事，要的是結果。這中間肯定有很多的浪費。不過，在賽跑的前半程，不管姿勢優(yōu)不優(yōu)美，我們都算是跑出來了。”秦力洪認為，公司戰(zhàn)略級的效率很高，但也承認，公司在戰(zhàn)術層面“滿目瘡痍，沒有一件事做得到位”。
2016年，為了短時間內(nèi)把ES8做出來，蔚來汽車以翻倍年薪等方式從奔馳、菲亞特、上海、吉利、通用等傳統(tǒng)車企挖來不少人，據(jù)某汽車行業(yè)獵頭稱，“大多是一些已經(jīng)混出了點名堂的人”。這個造車行業(yè)中的新人，需要來自傳統(tǒng)整車廠的人才以及他們在生產(chǎn)制造交互、供應商管理以及成本和質(zhì)量控制方面的經(jīng)驗。
秦力洪回憶，前幾年為了發(fā)展，招聘全是下放的，總監(jiān)就可以決定招人，所以公司經(jīng)常是幾十、上百人同時招。“薪資常常是其他車企的兩倍，不管三七二十一先把人招過來再說。”蔚來前員工王柏說道。“這些都導致公司內(nèi)部出現(xiàn)人員冗余和人浮于事的情況。”
前蔚來員工胡越甚至認為，“蔚來沒有把錢真正燒對地方。它用重金招來了人才，卻沒有把人放到最該放的地方，浪費了很多人力資源。同時，內(nèi)部存在各種派系斗爭。某部門經(jīng)理來了之后，招來很多前同事，能力參差不齊。公司內(nèi)部有時同時有兩個組在做相同任務，公司相當于白養(yǎng)了一批人。”
對此，管理層應該也有所察覺。2019年3月，李斌在一封內(nèi)部信中指出，“蔚來出現(xiàn)了一些部門設置重復、工作任務不明確、職責不夠清晰、部分崗位工作量不夠飽滿的情況。”
胡越透露，浪費還來自上層洶涌而至、不切實際的新點子。“李斌不懂技術，常常異想天開，他某次和部門老大說，要把某類軟件功能做到全世界的人工智能公司都做不出來的級別。部門經(jīng)理希望在領導那里邀功，就應了下來。最后我們調(diào)研了全球paper，給出不同方案，最后論證了這件事情從當下的時間和技術水平來說，不可能實現(xiàn)。”
在組織架構上，蔚來汽車也經(jīng)歷了一番摸索。
正如秦力洪此前所言，“移動互聯(lián)網(wǎng)改變最多的不是怎么送外賣，而是組織重構。比如，總裁可以直接找到個人，中間的干部不會覺得被越級、受了侵犯。”為了運行自己的服務邏輯，蔚來采用是“價值觀和信任”驅(qū)動模式。
具體表現(xiàn)在，蔚來沒有傳統(tǒng)機械的kpi，采用新型的360度價值觀考核；用各種持股和信托方案，讓員工利益、用戶利益與公司利益相一致；創(chuàng)始人也投入大量初創(chuàng)資金，和其他創(chuàng)始股東權利義務對等。
蔚來汽車在不同程度上吸收和改善傳統(tǒng)車企的管理文化和效率。從部門設置來說，其內(nèi)部大致分為四個大部門：研發(fā)、供應鏈、生產(chǎn)制造和用戶運營。每個部門又分出小部門，比如研發(fā)部門分為外飾、內(nèi)飾、底盤和三電等。
但在具體的層級設置上，與傳統(tǒng)車企不同，蔚來汽車嘗試用扁平化的組織，去掉傳統(tǒng)車企那套層層匯報、嚴格的官僚等級制度。
蔚來中層曾秦透露，在蔚來內(nèi)部，為了讓溝通更有效率，目前員工層級往往不超過3級——具體來說，位于李斌和秦力洪兩個領導人之下的，是不到10人的VP團隊，VP團隊之下是項目負責人或職能負責人，然后就是普通員工。
大致來說，李斌主要負責公司戰(zhàn)略、投融資和產(chǎn)品研發(fā)制造，秦力洪則主要負責公司的日常管理運營，人力資源和服務體系，在蔚來內(nèi)部稱為“用戶端的一切”。
目前，蔚來的運作模式是“強項目制”，即項目總監(jiān)或負責人進行強決策。這些項目有大有小，比如大到投資幾億的車型項目，可能需要董事會審批，小到粉絲運營項目。“比如當下某個項目負責人想進行一個建造廠房的項目。他可能會從制造部、研發(fā)部或其他部門抽調(diào)10個人作為副手，分別負責土建、機器等工作。”曾秦稱。
扁平化結構有助于信息溝通，但并不是越扁平化的架構管理效率就一定越高。除了“多點集中像一個點匯報具有復雜性”，扁平化優(yōu)勢也會導致執(zhí)行力可能沒有那么高。
部分內(nèi)部員工透露，如果純用扁平、高速響應、團隊決策，匯報線只有一到兩個的架構來管理，有時候很難把控車輛的研發(fā)流程。“有時候彼此職責分得不是那么明晰，有些事情你可以做，我也可以做。最終就會變得比較亂。”
“你知道你的愛車每天半夜都會唱歌嗎？”
在用戶服務、組織架構等方面的創(chuàng)新，曾被蔚來在公開場合多次提及，但傳統(tǒng)汽車們最常關心的部分——產(chǎn)品和技術，很多時候似乎被蔚來擺到了更次級的位置。
2018年下半年，投資人陳的ES8半夜“放歌”被物業(yè)發(fā)現(xiàn)，“當時車庫中的車輛雖然沒有點著，但車輛已經(jīng)通電，車燈全部點亮，車正在放著U盤里的歌。”
陳的遭遇不是孤例。同樣在下半年，蔚來車主邵元在自己的ES8車窗上發(fā)現(xiàn)一張來自陌生人的紙條：你知道你的愛車每天半夜都會唱歌嗎？
神秘放歌，黑屏、雨刷運動速度異常……從ES8交付以來，在微博、知乎以及各大汽車論壇，對于蔚來汽車軟硬件的吐槽貼就層出不窮。這些小毛病對于如此昂貴的汽車而言似乎顯得有些不應該。但因為其軟件層面的服務，有時也被認為可以忍受，直到部分車主遭遇了安全駕駛方面的問題。
2019年4月，一位名為杰克的用戶在微博上分享了他使用ES8驚心動魄的故事。當月4日下午，他預約了蔚來中心的貼膜服務，完成后他開車返程。據(jù)他回憶，自己駕車行駛在婁江快速路上車輛突然制動，情況危急，后方來車喇叭不斷，他立即聯(lián)系蔚來“服務無憂微信群”，而后多次嘗試重啟系統(tǒng)動力恢復正常，懷著忐忑的心情繼續(xù)踏上回家路。
但當他行駛到高速時，同樣的情況再次發(fā)生，在多次聯(lián)系蔚來顧問無果后，便聽從110指揮中心的指令最終選擇棄車“逃離”等待救援。蔚來官方隨后回應稱，故障原因在于貼膜過程中，工作人員未按照標準規(guī)范操作，導致A柱進水從而影響插件工作導致動力系統(tǒng)故障。
“沒人知道我在高速上，坐在車里真正的恐懼”。氣憤之下，他將整個過程公布于微博。經(jīng)此一事后，他的微博賬號有了巨大變化——此前更多分享購車喜悅和用車心得，此后卻成了維權博主。“這樣的車子我再也不敢開了”，他在微博中說道。
蔚來車主溫習稱，2018年11月提車至今，他也遇到過幾次黑屏的情況，經(jīng)過幾次升級，汽車軟件明顯的bug目前已大部分解決。“但部分承諾過的配置現(xiàn)在確實都還沒未實現(xiàn)，比如自動駕駛、自動泊車功能還未開通，手機開鎖功能暫時只開放給家電人員等。”
在蔚來汽車投資人、真成投資管理合伙人趙興華看來，車和手機不同的地方在于，車的消費決策更重，不僅是價錢問題，還是出行保障。用戶首先需要考慮安全可靠和續(xù)航，其次才是品牌，內(nèi)外舒適性和感知體驗。但同時，車又是一個大眾消費品，每年在中國的消費量在3000萬輛左右。除了本身的質(zhì)量和交付之外，它的品牌養(yǎng)成需要時間。
過冬
“蔚來到了一個大考時刻。資金鏈，消費者信心、利潤等各方面都在經(jīng)受考驗。”秦力洪近日坦言。
在他看來，投資人目前對蔚來的擔憂是“公司猝死，血本無歸”。如今，他們主要看三部分：第一，ES6的反響。第二，公司花錢的速度，管理團隊會不會過苦日子。第三，融資進度。
和年初比，蔚來正在縮衣節(jié)食“過冬”。比如，2019年的集中試駕場地就比2018年便宜——2018年是中汽協(xié)專業(yè)賽道，今年是物流公司的場地。最終，2019年ES6用戶集中試駕的成本相比2018年降低了超一半。
此外，2019年，蔚來汽車將主要耕耘兩大戰(zhàn)場：一是ES6的銷售，二是融資。“今年ES6面臨的挑戰(zhàn)和2018年的ES8差不多，最大的天花板在于產(chǎn)能。”秦力洪稱。
他認為，過去三年，蔚來把該投的錢、該堆的人都堆上后，公司已基本完成租辦公室、買電腦、買服務器、裝修等的全球布局。目前只需要提升銷量，就可以將成本往下降。在下個階段，蔚來接近40%的錢和35%的人將還會投到研發(fā)中。
在研發(fā)方面，蔚來的第一代平臺NIO Platform 1已經(jīng)基本完成。在營銷服務方面，“如果拿裝修房子打比方，硬裝已經(jīng)做完了。接下來，只要把軟裝做得好，今年勉強也能過。”
目前，公司在全國44個區(qū)域有120多個換電站，直營的和社會化的服務站超過200個，移動充電車超過500臺，移動服務車有200多臺。公司計劃今年將換電站鋪到300個。
2019年是否要啟動第二代平臺的研發(fā)，是否會適當增補營銷服務的配置，則要看融資的情況。
在提高企業(yè)毛利率方面，2019年的蔚來的關鍵任務，是通過規(guī)模經(jīng)濟分攤工廠等制造基礎設施的成本。蔚來汽車投資人、真成投資管理合伙人趙興華坦承，沒有出現(xiàn)爆款車型前，企業(yè)很難產(chǎn)生持續(xù)的經(jīng)營性現(xiàn)金流。“量起不來，成本就降不下去，所以會面臨比較大的資金壓力。”
影響毛利的兩個變量，一是促銷力度。“目前公司沒有動價格的打算，所以這一變量會小一些。”二是分攤制造成本。“建江淮投資了幾十億，2018年只有ES8一款車，每輛車攤銷的成本非常高。如果ES6賣得好，光在成本分攤上，就能擠出很多利潤來。”秦力洪稱。
雖然生存艱難，但他認為值得慶幸的地方在于，“投資人從沒離過場，只不過在順風和逆風時，大家博弈的規(guī)則在變。前兩年，他們相對激進。2019年市場冰冷，則用可轉(zhuǎn)債等更穩(wěn)健的方式。”蔚來于2019年年初發(fā)行了總額為6.5億美元的可轉(zhuǎn)換優(yōu)先債券，年利率為4.5%，2024年到期。
對于蔚來汽車當下的危機，蔚來資本管理合伙人張君毅更愿意將其看作是創(chuàng)新公司成長過程中的必然陣痛。趙興華則認為，大家對于造車新勢力盈利這件事的時間表預期太過樂觀了。“特斯拉歷史上走了多長的路，才走到這一步。市場說要100億或者200億才能造出來一臺車，但目前僅僅完成了汽車生產(chǎn)和交付。后面的路還非常長，需要充足彈藥。對蔚來來說，融資非常必要，手段可以更多樣化，不僅限于在公開市場發(fā)可轉(zhuǎn)債。”
蔚來2018年Q4財報顯示，截至2018年12月31日，公司賬上現(xiàn)金及等價物等共計有約83.5億人民幣。從支出來看，公司2019年或面臨18億元債務到期，以2018年Q4虧損30億元的標準來算，當下的資金能否讓蔚來順利撐過2019年，依然是個問號。
在趙興成看來，除了自身造車的壓力，新造車勢力還要面臨特斯拉的競爭、傳統(tǒng)車廠轉(zhuǎn)身的挑戰(zhàn)。后者轉(zhuǎn)身的速度可能比新興車企慢，但勝在基礎設施上的優(yōu)勢，以及和各級供應商的交情，各項零部件成本下降的可能性。如今，傳統(tǒng)車企和新造車勢力之間有點像戰(zhàn)國時期，相互混戰(zhàn)，但也在相互吸收彼此好的部分。
走到2019年，新能源汽車行業(yè)可能會怎么洗牌？趙興成預測，新能源汽車行業(yè)的終局或和如今的傳統(tǒng)廠商差不多：全球會有幾十家，頭部會有BBA等五六家。對蔚來來說，現(xiàn)在最重要的事情是把生產(chǎn)交付做好，將車型設計落地，覆蓋到想覆蓋的人群。通過幾款車型建立矩陣，在服務體系和產(chǎn)品管理中找到一個平衡點。
（應采訪對象要求，文中王柏、胡越、曾秦、邵元、何路、溫習為化名）
